Om te ontdekken hoe we meer flow in ons werk kunnen brengen, complexe werkprocessen beter kunnen beheren en onze agility kunnen verbeteren, volgden verschillende Prato-teams een Flowlab workshop.
Okaloa Flowlab ontwikkelde de simulatie om de principes van lean en agile inzichtelijk te maken. Teams ervaren zo wat het effect is van bepaalde beslissingen en praktijken op de samenwerking, de organisatie en de doorstroming (flow) van het werk.
De simulatie
Een kanban bord, een stapeltje work-items, een aantal medewerkers, dobbelstenen, event cards en blocker cards zijn de ingrediënten van een simulatie waarin 10 werkdagen worden nagebootst.
Aan het begin van de dag gooit elke medewerker zijn dobbelsteen. De score bepaalt hoeveel werk iemand kan doen. In het echte leven hangt dat bijvoorbeeld af van de volledigheid van een user story, het aantal meetings in je agenda of het been waarmee je uit bed bent gestapt. Op het einde van elke dag wordt een event card van de stapel genomen die bepaalt of items geblokkeerd worden, urgent worden of een vaste opleverdatum krijgen.
De simulatie verloopt verder in 2 rondes.
Ronde 1: focus op resource efficiency
In ronde 1 ligt de nadruk op resource efficiency. Het team stelt een meedogenloze manager aan die ‘s ochtends het werk plant. Hij of zij neemt alle beslissingen en zorgt dat elke medewerker zoveel mogelijk aan zijn items bezig is. Omdat medewerkers in deze situatie experts zijn, kunnen ze enkel aan hun eigen items werken. Andere medewerkers hebben andere kennis waardoor collega’s elkaar niet kunnen helpen.
Ieder Prato-team dat de simulatie uitvoerde volgens deze regels haalde dezelfde opmerkelijke en frustrerende resultaten. De work in progress (WIP) is hoog en de delivery rate laag. En na tien dagen is ongeveer de helft van de werkzaamheden geblokkeerd. Urgent werk raakt nog wel vlot door het systeem, maar dit gaat ten koste van ‘normaal’ werk. Bovendien zijn opleverdata erg slecht te voorspellen. Daarmee is deze manier van werken niet erg klantvriendelijk.
Een normale workflow verloopt als volgt: iemand start werk (item) waardoor WIP ontstaat. De WIP kan verlaagd worden door items af te werken. In een inefficiënt systeem wordt deze normale workflow tegengewerkt. In een setting waarbij gefocust wordt op resource efficiency ontstaan drie versterkende negatieve ‘loops’:
- Loop 1: Een hogere WIP leidt tot meer geblokkeerde items. Meer geblokkeerde items leiden tot meer idle time. Idle time is ongewenst binnen een organisatie die focust op resource efficiency, daarom wordt weer nieuw werk gestart. Dit leidt dan weer tot een hogere WIP en meer kans op geblokkeerd werk.
- Loop 2: Veel geblokkeerd werk betekent veel tijd besteden aan het deblokkeren ervan. Deblokkeren brengt voor de klant geen echte waarde met zich mee. Door bezig te zijn met deblokkeren, besteden we minder aandacht aan het afwerken van werk waardoor we de WIP niet kunnen verlagen.
- Loop 3: Een hoge WIP leidt tot lange lead times. Dit betekent dat we nauwelijks kunnen voorspellen wanneer een bepaald item opgeleverd kan worden. Als reactie op de lange lead times gaan klanten meer items als urgent bestempelen. Urgente items zorgen ervoor dat we met meer werk starten en de WIP hoger wordt.
Ronde 2: focus op flow en samenwerking
In ronde 2 worden verbeteringen aangebracht zodat de manier van werken meer overeenkomt met hoe we het bij Prato doen. Er is geen manager die de taken verdeelt, maar het werk wordt ‘gepulled’ op het moment dat er capaciteit voor is. Medewerkers beslissen dus zelf om nieuw werk te starten of om anderen te helpen. En het team kiest gezamenlijk een WIP-limiet.
Ronde 2 toont aan dat de WIP-limiet de samenwerking bevordert en een positieve invloed heeft op de throughput van het systeem. Lead times zijn korter, normaal werk geraakt af en urgent items gaan nog steeds vlot door het systeem. Na tien dagen zijn maar een paar items geblokkeerd. Door deze positieve veranderingen is het systeem ook veel voorspelbaarder.
Conclusie
Een hoge WIP heeft een negatieve impact op de flow van ons werk. De voordelen van een WIP-limiet kwamen duidelijk naar boven bij de tweede simulatieronde. In de praktijk zijn de effecten iets minder uitgesproken dan in de simulatie. Vast staat dat het limiteren van WIP en de focus verleggen van resource efficiency naar flow efficiency een positieve impact hebben op de doorstroming van werk, de agiliteit van teams en uiteindelijk de agiliteit van de hele organisatie. De Flowlab simulatie was voor iedereen een leerzame ervaring die tips, tricks en inzichten bracht. De manier waarop we bij Prato werken, is duidelijk niet zomaar uit de lucht komen vallen.
Join us
Zie jij het wel zitten om bij een bedrijf te werken waar de focus ligt op flow en samenwerking? Neem dan snel een kijkje op onze vacaturepagina. Eerst zeker zijn dat Prato bij je past? Lees dan alles over onze unieke cultuur in het Prato-boek.
